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“改革開放四十周年特別報道”專訪王中磊:華誼兄弟走了很多人不敢走的路

2018.12.18未知
本文轉載自:時代周報 ,記者吳怡,文章有所刪改

40年前的今天,黨的十一屆三中全會召開,開啟了改革開放和社會主義現代化的偉大征程;40年后的今天,習總書記在慶祝改革開放40周年大會上,回顧光輝歷程,鼓勵全國人民不忘初心,牢記使命。四十載驚濤拍岸,九萬里風鵬正舉。40年來,改革開放的春風吹進千家萬戶,無數民營企業逢山開路、遇水架橋,一次次“摸石頭”、“吃螃蟹”……40年風云激蕩,40年革故鼎新,每一家企業,都有著它跌宕起伏的奮斗史,有光明坦途,有荊棘坎坷,也有夾岸前行、仿佛若有光的堅持與希冀。

今年24歲的華誼兄弟也是如此。

1994年,王中磊和兄長王中軍一起創建了華誼兄弟。如今,華誼兄弟還是這對影視行業闖蕩的兄弟操盤,只是江湖不再是舊日的江湖。華誼兄弟最早搶灘登陸深交所創業板,被業內尊稱為“影視老大哥”,早年旗下的明星藝人撐起了影視圈半壁江山,董事長王中軍的融資“朋友圈”包括馬云和馬化騰,與各路商界名人有著各種合作。

“華誼兄弟走了很多人不敢走的路。”王中磊接受時代周報記者專訪時說道。在中國影視發展史上,華誼兄弟是最早與國外影視企業開啟合作的民營影視公司,也是國內較早涉足移動互聯網行業,以及最早開啟大娛樂全產業鏈布局的企業。

華誼兄弟一直在試圖擴大自己的版圖,也一直處于探路與試錯的邊緣。而如今這些也將它置身于風口浪尖之上:市值大幅下滑、控股股東高質押等。

個體的掙扎,源于大環境的劇變。隨著影視行業的高速發展和企業紛紛上市,大資本和互聯網對產業的滲透力越來越強,影視圈早已不是當初那個依賴于熟人圈子拉資源和投資的“認臉”江湖,行業的合作制度與生產模式在不斷重構。置身于巨變之中,傳統民營影視企業的自我成長與認知也在更新,對產業界限的探索不得不跟上時代的步伐。

回首這二十多年來對于影視行業最深的感觸,王中磊說道:“市場化規則的建立與完善,是改革開放40年來中國電影產業發展的主線。時代的發展賦予了中國電影及影企很大的機遇,它們體現在政策、市場及資本等多個方面。”

華誼的兄弟

此前輿論圍繞著“華誼到底還有沒有兄弟”分成了兩派,“兄弟”二字在華誼的成長史上確實分量不輕。

“最早是我們把華誼廣告公司加上了‘兄弟’兩個字,好像從那一天起,我開始逐漸了解到中軍所謂‘運作公司’的一些含義。其實長久以來,我們都在經營三樣東西:團隊、品牌和資本。”在王中磊看來,“兄弟”已經不僅僅是指他和兄長王中軍,更是擁有一支精干高效的團隊和穩定的資本關系網。

在中國現當代電影史上,“華誼兄弟”這個名字幾乎是一個時代的烙印,即使不了解電影的人,也大概聽說過這個名字。24年的電影歷程,300多億元票房,160多部電影,《天下無賊》《沒完沒了》《集結號》《風聲》《一九四二》《唐山大地震》《老炮兒》《芳華》等一系列經典的影視作品,都有著“華誼兄弟”的印記。

在采訪過程中,王中磊聊起了不少創業時期的故事,他一直站在華誼兄弟的“一線”位置。相比于兄長王中軍豪放敢言、愛好藝術收藏的娛樂大亨形象,他更像是一位兢兢業業的職業經理人。

20世紀90年代初,國內的影視產業還掌控在國營制片廠的手里,不過改革開放的春風已經松動了影視業市場化的土壤。擁有豐富的資源和人脈的京圈“大院子弟”,是早年中國影視行業的拓荒者。

同為“大院子弟”的王氏兩兄弟,也希望撬動這個影視圈的資源,他們找到了剛在電影業界嶄露頭角的馮小剛。“1997年的時候,一張《甲方乙方》的海報讓我對電影產生了濃烈的興趣,當時就很想認識馮小剛導演和電影界的人。”后來,王中磊在另一部電影《不見不散》首映的后臺認識了馮小剛,1999年雙方合作第一部電影《沒完沒了》,正式開啟了影視投資的大門。

其實在1998年,華誼兄弟電影辦公室才剛組建起來,王中磊從公司挑選出4個年輕人,開始琢磨電影制片發行,就這樣簡陋地起步了。“剛接觸做電影那會兒,大環境和現在不一樣,社會上沒有什么人做電影,也沒有多大的把控能力。”

兩個親兄弟的創業,在外人的眼里看似形影不離,其實分工明確,“主內”的王中磊更多的是負責具體的執行,影片生產以及公司管理等臺前工作,而兄長王中軍則隱身幕后,負責公司大方向上的戰略布局、對外籌措資本和凝聚資源。

早期的電影江湖主要是制片人中心制的模式,人情關系網起到非常重要的作用,猶如一根繩子將創作人、演員和資金等串聯起來,民營影視公司的制片人靠此聚集影片的創作班底。那段時期,王中軍曾說過,決定人生好與壞,交朋友是最重要的一條,甚至拋出“交朋友是第一生產力”的論斷。

金句頻出的王中軍,其實對于資源的整合能力和資本的運作能力更是為業界稱道。他對于影視行業發展規律的洞悉,也使得華誼兄弟在每一個關鍵的節點都踩準了時代的脈搏。2007年前后,在海歸風險投資推動創業公司赴美上市興起之際,華誼兄弟卻逆流而行選擇個人投資者, 并在2009年搶灘登陸深交所創業板,成為內地“民營影視第一股”。

在馬云為數不多以個人名義投資的項目中,華誼兄弟算是一個。上市前,王中軍極力說服馬云掏出600多萬元接手TOM集團退出的股份,成為華誼兄弟的股東之一。其后通過馬云介紹,王中軍又“拉”來了江南春和魯偉鼎等商界風云人物,成為新的合伙人。有了這些頂級投資團的助陣,華誼兄弟從此開始新的資本征程。

上市也讓華誼兄弟這類傳統民營影視企業從手工作坊式的生產模式中脫胎換骨,逐漸建立起規范化的現代公司管理制度。“回顧華誼兄弟的發展,我發現公司所有企業的文化形成和戰略布局基本上都是在上市籌備期后才開始形成的。”也正是從那個時候起,王中磊才真正明白如何去做一家面向公眾的企業。

“一定不能只做電影”

在影視圈內,華誼兄弟從來不是一個安分守己的角色。它總是野心勃勃,早年號稱要做“中國的華納兄弟”。

國際娛樂巨頭華納兄弟,最初也是由四位猶太裔兄弟以影業起家,后來經過多年的合并與收購,成為全球最大的電影和電視娛樂制作公司之一。王中軍大膽預測,中國影視未來肯定也會朝著產業化方向發展。上市前,華誼兄弟就借助積累的原始資本展開了一系列外向型擴張。

2000–2009年期間,華誼兄弟接連收購了多家經紀公司、影視音樂企業,甚至涉足影院領域。鼎盛時期,華誼兄弟旗下簽約藝人超過100位,支撐起大陸地區影視明星圈的半邊天。其主營業務電影、電視、藝人經紀所組成的三駕馬車,也幾乎成為當時中國影視公司的業務架構模板。

不過,經過十余年的擴張,華誼兄弟發現,如果單做泛影視內容業務,永遠也無法把盤子做大,尤其是在瞬息萬變的中國市場,一旦無法做大做強反而會被資本吞噬。王中軍甚至拋出一句,“只把自己定位于影視公司是不會有未來的”。

華誼兄弟不惜親手自我革命。早年,華誼兄弟是以廣告業務起家,并以此積累了創業第一桶金,隨后從廣告轉向影視,迅速實現第一次企業轉型。上市,是華誼兄弟等來的第二次重要契機。

政策的東風將華誼兄弟推到了時代的前頭。就在華誼兄弟IPO上會申請獲得通過的前一天,《文化產業振興規劃》被審議通過,其中提到,“支持有條件的文化企業進入主板、創業板上市融資,鼓勵已上市文化企業通過公開增發、定向增發等再融資方式進行并購和重組,迅速做大做強”。

彼時,有業內人士分析稱,華誼兄弟上市對資本市場來說,不過是增加了一家中小型公司,但作為國內最大的民營影視制作集團,這一事件對我國文化產業發展尤其是民營文化產業發展具有里程碑式的意義。這意味著,隨著影視公司走向成熟,行業發展開始邁入資本化的新階段。

就在華誼兄弟剛剛敲開資本市場大門,王氏兩兄弟卻在公司內部宣布了一個令人訝異的決定。“從今天開始華誼兄弟去電影單一化。”后來在多個公開場合,王中軍再解釋當時的情形,“這個話其實我想好了也沒有想好,但是我冥冥中感覺到,華誼兄弟一定不能只做電影”。

上市后,華誼兄弟開始迫不及待進行“內容+渠道+衍生品”的全產業鏈布局,并在影院、游戲、實景娛樂等板塊有所嘗試。華誼兄弟正式開始布局“去電影單一化”戰略,是在2014年公司成立20周年的時候,它宣布“新三駕馬車”戰略,并將旗下子業務整合成影視娛樂、互聯網娛樂、品牌授權與實景娛樂三大板塊,2017年又將產業投資設立為第四大板塊,投資與并購主要集中于影視、互聯網、旅游地產、院線等具有協同效應的領域。

“上市,讓我們有了資本進行規模化和產業化的布局。” 不過,也正因為那句頗受爭議的“去電影單一化”,成為了后來華誼兄弟“不務正業”、業績下滑最致命的“罪證”。王中磊不得不多次解釋,“去電影單一化其實是指去電影利潤貢獻的單一化”,公司希望把盤子做大,撐起更高的市值,往國際傳媒巨頭的方向邁進,同時抵御電影市場增長期紅利消退后的潛在風險。

撕掉“傳統”的標簽

如果說在改革開放前30年,市場化的競爭狀態之下,民營影視企業是跟國有影視集團“搶話語權”。那么進入到2012年,傳統影視企業更大的競爭對手反而是互聯網企業,雙方圍繞著市場和受眾展開博弈。

本來按照構想,上市后的影視巨頭將依靠資源積累實現版圖再度擴張,并向“千億市值”邁進,真正的影視大鱷從中誕生。沒想到的是,在這個關鍵點上,擁有更強大資本的互聯網企業闖了進來,重構影視行業的生產和消費模式,打破了江湖的平靜。他們相互交纏、相互依賴,卻又難免明爭暗斗。

2014年,上市后的華誼兄弟推出“新三駕馬車”戰略,其中包括互聯網娛樂,并宣布定增36億元,投資方為阿里巴巴、騰訊以及中國平安,前兩者同樣增持股份至8.08%,中國平安則占股達到2%,由馬云、馬化騰、馬明哲組成的“三馬”頂級投資團,將華誼兄弟推到了聚光燈之下。

華誼兄弟選擇兩大巨頭阿里巴巴和騰訊作為股東,不僅是看中它的資本號召力,更是考慮到公司在互聯網方面的延伸和布局。

早在2014年,華誼兄弟就比其他電影公司更早意識到在線選座可能對行業引發的革命。“票務平臺不僅只是電影銷售的手段,還會跟電影創作、營銷活動等深入結合,拋棄舊有的發行模式,讓影片通過在線O2O的平臺進行傳播并轉化票房。”王中軍認為。

當時華誼兄弟斥資2.66億元收購了賣座網51%的股份,發展影院在線選座購票業務,試水O2O。很多人并不理解華誼兄弟這個決定。

“賣座網對華誼兄弟有更大的意義,(它可以幫助)我們怎么理解互聯網公司人的思維,他們的運營方式是什么樣的?”王中軍想擺脫民營影視企業身上“傳統”的標簽,當時華誼兄弟內部的發行部門還考慮全面轉向O2O化。

在影視企業積極互聯網化的同時,互聯網企業也全面進軍影視業。在票務平臺的燒錢大戰中,阿里系的淘票票和騰訊系的貓眼最終勝出,變成如今的雙雄爭霸,兩者也實現了當初華誼兄弟對于票務平臺的構想:從售票到宣發,再到投資。

在票務平臺上受挫后,華誼兄弟開始收縮互聯網業務。頗有家族企業色彩的華誼,嘗試引進職業經理人。2016年,葉寧加入擔任電影總經理,華誼兄弟逐漸減持了游戲公司的股權,回收資金再次聚焦影視主業。這一次,它的目標更精簡:做好影視內容,打造工業化影視IP,發展線下實景娛樂。不過,在互聯網的發展上它還是有遺憾的。

今年,視頻網站愛奇藝和嗶哩嗶哩登陸美股,貓眼也赴港上市。王中磊接受采訪時談及,前幾年華誼兄弟的資本能力一度比較強,但錯過了互聯網平臺方面的投資。“當時其實應該用更大力度去做互聯網的平臺,比如說視頻網站、電影票務平臺。”

尋找安全感

華誼兄弟的遺憾,也是傳統影視企業的發展瓶頸。

在中國電影轉型期,內容方和渠道方合二為一大勢所趨,院線、票務平臺、視頻網站等都參與了影視投資制作,與傳統影企分一杯羹。另一方面,導演制片人中心制的模式逐漸被消解,新電影人紛紛從傳統影企跳脫出來,成立獨立的工作室,開發運營電影項目,甚至與各類金融機構和互聯網平臺保持著密切聯系,開創新獨立制片時代。

行業生產模式的重構,也使得傳統影視企業影片生產鏈上的優勢在消退。國內影視行業并沒有按照人們預想的軌道提前走進壟斷式的巨頭時代,反而邁入了多種力量相抗衡的戰國時代。

對于當下民營公司來說,如何在經營管理中選擇和改進商業模式,實現規模化和專業化,釋放企業的整體價值引發思考。而只有那些能夠整合內外部優勢資源、符合戰略規劃且具有可持續增長能力的商業模式才具有真正的競爭力。

“實景娛樂”戰略成為了華誼兄弟的突破口。早在2010年,華誼兄弟就開始大舉布局線下的實景娛樂,其背后不僅是對于穩定現金流的渴求,更是希望建立起影視全產業鏈的商業模式。

華誼兄弟這樣構想,中國如果在20個核心城市,都有旅游小鎮、電影公社,每年如果有6000萬游客,就會有100多億元的門票收入,這個現金流和利潤的穩定性,可以幫助華誼兄弟上一大臺階,那時候真正的迪士尼模式就出來了。

不過,王中磊明白,品牌才是華誼兄弟的價值,內容仍然是核心。“在這20多年中,華誼兄弟也做了很多業務板塊,為了使企業生存能力、盈利能力更完善,但最重要的永遠是內容核心。無論何時,企業都要對內容有所敬畏。”

今年整個影視生態邁入了新的階段,行業步入冷靜期,呼喚優質內容的回歸。與此同時,資源的集中化程度也在不斷提升,從散到合,洗牌加速。短期之內,內容生態建設薄弱的互聯網企業,影視制作難言優勢。而傳統影視企業20多年的內容積累成了最核心競爭力,并以此加快產業鏈延伸。雙方在賽跑,也在相互交融。

至于華誼兄弟,如何真正實現影視內容與實景娛樂雙軌并行,面前還擺了不少道檻兒。

“從業多年來,我一直在藝術與商業之間尋找平衡點。”王中磊說道,回歸到行業來說,中國電影在發展的過程中也有不少需要沉下心來思考的地方,不能只單純追求電影票房和電影數量,更不能淪為逐利的工具和提供炒作話題的機器。


 
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